Frederick W. Taylor war der Begründer der Scientific Management Bewegung in den frühen 1900er Jahren. Als Maschinenbauingenieur entwickelte er ein Interesse an der Verbesserung der Effizienz in der Stahlindustrie, mit der er zu dieser Zeit am meisten vertraut war. Drucker (1974) bezeichnete Taylor als "... den ersten Menschen in der aufgezeichneten Geschichte, der die Arbeit für würdig hielt, systematisch beobachtet und studiert zu werden". Drucker fügte auch hinzu, dass, obwohl Taylor nur die Grundlagen der Managementlehre schuf, "[n]icht viel zu ihnen hinzugefügt wurde seither - obwohl er schon sechzig Jahre tot ist". Taylors eigene Publikation zum Scientific Management zeigt deutlich Taylors Begeisterung für Effizienz und die Wissenschaft der Arbeit, aber auch seinen persönlichen Charakter als Philosoph und Philanthrop. Taylor (1911) gibt seine altruistischen Motive gleich im ersten Satz seines Buches an, indem er betont, dass das Hauptziel des Managements die Maximierung des Wohlergehens des Arbeitgebers wie auch jedes einzelnen Mitarbeiters sein sollte.
Die wichtigste Voraussetzung für Wohlstand, ob für den Arbeitgeber, den Arbeitnehmer oder die gesamte Wirtschaft, ist Effizienz (Taylor, 1911, S. 11). Indem er seine eigene Belegschaft über Jahrzehnte hinweg analysierte, nennt Taylor zwei Hauptgründe, warum die Effizienz litt. Erstens fehlte es den Arbeitern an formaler Ausbildung und standardisierten, systematischen Fähigkeiten. Zweitens und am wichtigsten war Taylor absolut sicher, dass die meisten Arbeiter glaubten, dass die Beziehung zwischen Arbeitgeber und Arbeitnehmer notwendigerweise antagonistisch ist (S. 10). Er glaubte, dass die Arbeiter es als gegen ihr Interesse wahrnahmen, ihrem Arbeitgeber die volle Initiative zu überlassen. Nach Taylors Ansicht verbünden sich die Arbeiter gegen ihren Arbeitgeber und arbeiten auf einem minimalen Produktivitätsniveau, gerade hoch genug, um nicht gefeuert zu werden. Diese feindselige und kontraproduktive Weltsicht der Arbeiter wurde als "Soldatentum" bezeichnet, und Taylor glaubte, dass dies die Hauptursache für die Arbeitslosigkeit in England zu dieser Zeit war, da die Arbeiter ernsthaft glaubten, dass es gegen ihr eigenes Interesse sei, so hart wie möglich zu arbeiten.
Um die beiden Haupthindernisse zu bekämpfen, die dem Erreichen eines höheren Effizienzniveaus im Wege stehen, glaubt Taylor (1911), dass die Arbeiter zusätzliche Anreize brauchen, um volle Initiative zu zeigen. Die "besonderen Anreize" können den Arbeitern auf vielfältige Weise gleichzeitig angeboten werden: Zum Beispiel, indem man den Arbeitern einen großzügigen Stückpreis zahlt, indem man sie kürzer arbeiten lässt, indem man ihre Arbeitsbedingungen verbessert, indem man persönliche Rücksichtnahme zeigt und einen freundlichen Kontakt pflegt. Taylor behauptete, dass ein freundliches Interesse am Wohlergehen des Arbeiters einen großen Beitrag zur Erhaltung einer hocheffizienten und zufriedenen Belegschaft leisten kann.
Die wissenschaftliche Methode auf das Management angewandt
Die wichtigste Errungenschaft von Taylors Managementtheorie ist jedoch die Anwendung der wissenschaftlichen Methode auf das Management. Wie Drucker (1974) feststellte, war Taylor der erste, der Arbeitsaufgaben auf methodische und wissenschaftliche Weise beobachtete und analysierte. Taylor entdeckte die Notwendigkeit der Anwendung der Wissenschaft auf das Studium der Arbeit während seiner Karriere in der Stahlindustrie, wo er alle Funktionen und Ebenen in den Fabriken durchlief. Er erwähnt, dass es in einem typischen Stahlwerk über 30 verschiedene Gewerke gab und dass sich die Fähigkeiten der Handwerker evolutionär entwickelten und von Generation zu Generation weitergegeben wurden. Da es keine Einheitlichkeit der Fertigkeiten, keine systematische Kodifizierung oder Analyse der Arbeitsprozesse gab, war es üblich, dass jeder Arbeiter nur über Teilkenntnisse verfügte und ihm entscheidende Fähigkeiten fehlten, um sein Effizienzniveau zu steigern. Außerdem war die Zeit Anfang 1900 grundlegend anders als heute - das Bildungsgefälle zwischen Arbeiterklasse und höheren Gesellschaftsschichten war enorm größer als heute. Darüber hinaus wurde fehlendes Wissen als mangelnde Intelligenz interpretiert und diejenigen, die das Glück hatten, gebildet zu sein, verspotteten die weniger Gebildeten aufs Schärfste. Es war daher nicht ungewöhnlich oder überraschend, in Taylors Buch harsche Aussagen zu finden, wie z. B. diese: "...der Arbeiter ist so dumm, dass das Wort 'Prozent' für ihn keine Bedeutung hat" (Taylor, 1911, S. 59). Taylor erkannte jedoch, dass er neben der wissenschaftlichen Optimierung der Arbeitsprozesse auch die pädagogischen Probleme in den Griff bekommen musste, wenn Scientific Management ein Erfolg werden sollte.
Taylor (1911) legt fest, dass vier Hauptprinzipien befolgt werden müssen, um die Initiative der Arbeiter, die Einheitlichkeit und letztendlich eine höhere Effizienz zu erreichen. Erstens muss jede ausgeführte Arbeit in eine Reihe von Aufgaben zerlegt werden. Für jede Aufgabe muss eine Wissenschaft entwickelt werden, indem Maßnahmen ergriffen, standardisiert, systematisiert und Routinen geschaffen werden. Daumenregeln und Vermutungen müssen eliminiert werden. Zweitens müssen für jede Aufgabe die geeigneten Auswahlkriterien für die Mitarbeiter gefunden werden. Dann ist jeder Mitarbeiter sorgfältig auszuwählen, zu schulen und zu unterrichten, damit er die Aufgabe auf eine standardisierte Weise ausführt. Drittens liegt es sowohl in der Verantwortung des Managements als auch der Arbeiter, sicherzustellen, dass die Arbeit gemäß dem entwickelten System ausgeführt wird. Diese gleichmäßige Verteilung der Verantwortung zwischen Arbeiter und Manager soll sicherstellen, dass jeder Arbeiter die Aufmerksamkeit, das Training und die Unterstützung erhält, die für eine gute Leistung notwendig sind. Viertens impliziert die gleiche Verteilung von Arbeit und Verantwortung zwischen Arbeitern und Management auch, dass das Management die Arbeit übernehmen sollte, für die es besser geeignet ist als die Arbeiter (S. 36).
Diese vier Prinzipien stellten eine große Veränderung im Vergleich zu den üblichen, gewöhnlichen Managementstilen der frühen 1900er Jahre dar und erzielten zahlreiche Effizienzsteigerungen. Aufgaben wurden in Aufgaben standardisiert, was wiederum den Arbeitern und dem Management ermöglichte, sich auf jede Aufgabe vorzubereiten und die für die Erledigung notwendigen Ressourcen zu planen. Die Segmentierung der Arbeit in routinemäßige Aufgabensequenzen öffnete auch die Tür für systematisches Experimentieren und Aufgabenoptimierung durch Versuch und Irrtum und aufeinanderfolgende Iterationen, die Taylor mit großem Interesse durchführte. Die aufgabenbasierte Arbeit erlaubt es dem Management auch, Ressourcen nach Bedarf zuzuweisen und Arbeiter zu rotieren, um einen konstanten und vorhersehbaren Arbeitsablauf zu gewährleisten. Taylor richtete eine Planungsabteilung ein, um die Arbeit jedes Einzelnen im Voraus zu planen und dadurch Leerlaufzeiten zu minimieren und die Ressourcenzuweisung zu maximieren. Die systematische Optimierung jeder Aufgabe durch wissenschaftliche Methoden verringerte auch Schwankungen in der Produktion, was wiederum Fehler und Verschwendung reduzierte. Da die meisten Teile in einer Fabrik zu dieser Zeit noch von Hand gefertigt wurden, war diese Erkenntnis zur Minimierung der Varianz grundlegend für das Erreichen neuer Effizienzniveaus.
Höhere Gewinne für alle Stakeholder
Deutlich höhere Löhne, die gemeinsame Verantwortung und die verbesserte intime Zusammenarbeit zwischen Management und Arbeitern führten dazu, dass sich die Arbeiter gestärkt fühlten und das Gefühl, missbraucht zu werden oder Opfer kapitalistischer Ausbeutung zu sein, änderten; so arbeiteten sie härter und übernahmen mehr Verantwortung. Taylors Kombination seiner vier Prinzipien erreichte so eine deutlich höhere Produktivität der Betriebe. Es gelang ihm, die Wahrnehmung, dass das Management die Arbeiter ausbeutet, zu beseitigen, indem er ihnen einen höheren Lohnsatz zahlte und ihnen zusätzliche Anreize gab, härter zu arbeiten, und indem er die Arbeits- und Fertigungsmethoden systematisierte. Die Systematisierung der Arbeit in Verbindung mit der verstärkten Unterstützung und Schulung des Managements sorgte dafür, dass die Arbeiter produktiver wurden und die Interessen von Management und Arbeitern angeglichen wurden, indem der Antagonismus beseitigt wurde. Infolgedessen konnte Taylors Unternehmen einen höheren Durchsatz, mehr Gewinn und qualitativ hochwertigere Produkte erzielen. Unter Taylors altem Plan umfasste seine Belegschaft zwischen 400 und 600 Arbeiter und die Kosten pro Tonne Eisen betrugen 0,072 $. Diese Kennzahlen wurden drastisch auf 140 bzw. $0,033 gesenkt, während der Verdienst pro Mann und Tag von $1,15 auf $1,88 stieg, was etwa 60% über dem Marktpreis lag (Taylor, 1911, S. 71).
Taylors Erfolg war zum Teil auf die vier Prinzipien des wissenschaftlichen Managements zurückzuführen, aber auch auf Taylors offensichtliche Besessenheit von Effizienz und seinen Drang, jeden einzelnen winzigen Aspekt zu verstehen, der den Arbeitsablauf in seiner Fabrik verbessern könnte. Auf der Suche nach dem "universellen Gesetz", das beschreibt, wie viel "foot-pounds" an Energie ein Arbeiter aufwenden kann, bevor er ermüdet, experimentierte er mehrmals, jedoch ohne Erfolg. Sein Streben nach Effizienz wurde durch seine tief verwurzelte Überzeugung unterstrichen, dass es ein präzises und eindeutiges Gesetz geben muss, um einen vollen Arbeitstag eindeutig zu quantifizieren. Dieses Gesetz, oder zumindest eine Annäherung daran, wurde von Carl Barth, einem von Taylor angeheuerten Mathematiker, entdeckt. Er fand heraus, dass ein Arbeiter, der ein Gewicht von 92 Pfund trägt, dieses Gewicht nur für 43 % der Zeit halten kann; die anderen 57 % werden für die Ruhephase benötigt. Wenn das Gewicht verringert wird, kann die Haltezeit erhöht und damit die Ruhezeit verkürzt werden; daraus wurde gefolgert, dass angemessene Ruhezeiten entscheidend sind, um ein Höchstmaß an Effizienz zu erreichen, indem verhindert wird, dass die Arbeiter zu schnell ermüden (Taylor, 1911, S. 59). Taylor gibt ein Beispiel dafür, wie weit die Bemühungen zur Aufgabenanalyse gehen sollten, indem er den Unterschied erörtert, den eine Schaufelbelastung auf den Arbeiter haben kann, und vergleicht die Belastung mit der maximalen Arbeitsdauer, wenn eine Schaufel mit fünf, 10, 20 oder mehr Pfund auf einmal belastet wird (S. 65).
Die Notwendigkeit der Aufzeichnungspflicht
Taylors Vorstellung, dass "jede einzelne Handlung oder jeder Arbeiter auf eine Wissenschaft reduziert werden kann" (Taylor, 1911, S. 64), spiegelt sich auch in den außerordentlich detaillierten Aufzeichnungsbemühungen in seiner Fabrik wider. Die detaillierte Projektplanung, die von seiner Planungsabteilung geleitet wurde, erstellte im Voraus Zeitpläne und Aufgabenbeschreibungen für jeden einzelnen Arbeiter. Taylor erwähnt, wie ein ehemaliger Angestellter zu Taylor zurückkehrte und ihm erklärte, wie unproduktiv die Konkurrenten zu dieser Zeit waren und warum dieser Arbeiter deshalb im Konkurrenzwerk viel weniger verdiente. Der Mann berichtete, dass die Arbeiter in der Fabrik des Wettbewerbers in unbeaufsichtigten Banden arbeiteten und daher die Produktivität auf ein Minimum sank. Taylor kam zu dem Schluss, dass sie nur einen Bruchteil ihrer Ressourcen effizient nutzten, weil die Aufzeichnungen des Konkurrenten unzureichend waren und das Management die zusätzliche Arbeit der Vorausplanung für jeden einzelnen Arbeiter und jede seiner Aufgaben nicht machen wollte. Außerdem konnten sie aufgrund der fehlenden Aufzeichnungen nicht erkennen, dass durch die Zuweisung jedes Arbeiters zu einem separaten Wagen und die genaue Überwachung des Arbeitsfortschritts weitere Gewinne erzielt werden konnten (S. 77).
Qualitätsmanagement-Techniken
Bei genauerer Analyse lässt sich feststellen, dass Taylor tatsächlich den Grundstein für das Qualitätsmanagement legte, indem er sich auf Effizienz, kontinuierliche Verbesserung und die Verteilung des Wohlstands an alle Beteiligten in der Organisation konzentrierte. Zunächst betonte er, dass selbst scheinbar einfache und bewährte Fertigkeiten wie das Maurerhandwerk weiter optimiert werden können, selbst für einen erfahrenen Maurer, indem seine Bewegungen schneller, kürzer und weniger ermüdend werden (S. 80). Dann erkennt Taylor die Notwendigkeit der persönlichen Verantwortlichkeit an, die auch heute noch eines der entscheidenden Elemente im Qualitätsmanagement ist, besonders wenn die Produktionsmenge erhöht wird. Er schlug vor, "es unmöglich zu machen, ihre Arbeit zu vernachlässigen, ohne entdeckt zu werden" (S. 90) und empfahl den Fabrikleitern, anonyme Inspektionen einzurichten, damit die Inspektoren nicht wissen, wessen Arbeit sie inspizieren. Um die Inspektoren bei der Stange zu halten, würde ein Vorarbeiter der Charge mehrere fehlerhafte Teile zuführen und später die Genauigkeit des Inspektors aufzeichnen (S. 91). Taylor reduzierte damit die Variation durch eine Kombination von Strategien, die auch in den heutigen statistischen Qualitätstechniken erhalten bleiben (Bothe, 2003).
Entdeckung der Notwendigkeit von Ruhepausen
Taylor beobachtete, dass durch die Verkürzung des Arbeitstages einer Gruppe von Frauen, die in seiner Fabrik arbeiteten, deren Output tatsächlich stieg und die Qualität sich erheblich verbesserte (Taylor, 1911, S. 92). Er bot ihnen zunächst kürzere Arbeitszeiten bei gleichem Lohn an und arrangierte später durch gezielte Experimente und Zusicherungen, dass ihr Lohn gleich bleibt, dass die Frauen nach jeweils 90 Minuten Arbeit eine Pause machen. Die Anordnung von 12 Minuten Pause pro Stunde funktionierte am besten, da sie zu einer höheren Konzentration führte. Um eine höhere Genauigkeit bei höherer Produktion zu fördern, kombinierte Taylor weiterhin die Lohnsätze in Abhängigkeit von Quantität und Qualität der Arbeit der Frauen und minimierte damit drastisch die Kosten pro Stück (S. 93). Der Gewinn für die Frauen war ebenso groß: Ihr Arbeitstag wurde von 10,5 auf 8,5 Stunden verkürzt, ihr Einkommen stieg auf 80 bis 100 % über das ihrer vorherigen Arbeit, und jeden Monat wurden zwei aufeinanderfolgende Ruhetage bezahlt (S. 95). Es wurde behauptet, dass Henry Fords Entscheidung, 1926 die 40-Stunden-Woche einzuführen, durch ähnliche Beobachtungen inspiriert wurde (Nyl, 1995).
Wissenschaftliches Management und aktuelle Managementprinzipien im Vergleich
Es kann argumentiert werden, dass Taylors Studien und Veröffentlichungen die Grundlage für die späteren Lehren des Qualitätsmanagements legten, die von Juran, Deming und anderen theoretisiert wurden. Taylors Philosophie ist jedoch noch weitreichender als seine vier Prinzipien, obwohl es erhebliche Überschneidungen gibt. Taylor betonte, dass sich das Management auf Wissenschaft und nicht auf Daumenregeln oder Vermutungen stützen sollte, dass Harmonie statt Zwietracht angestrebt werden sollte, dass Kooperation gefördert und Individualismus negiert werden muss und dass anstelle von begrenztem Output der maximale Output angestrebt werden sollte (Taylor, 1911, S. 140). Darüber hinaus geht Taylors Philosophie aber sogar über einige der heutigen Managementlehren hinaus. Taylor betonte, dass jeder Mensch zu größtmöglicher Effizienz und Wohlstand entwickelt werden sollte. War Taylor angesichts seines tiefen Verständnisses der menschlichen Motivation ein Pionier in der Vorstellung von der Selbstverwirklichung der Belegschaft?
Taylors philanthropischer Charakter wird in seiner Begründung für höhere Effizienz noch einmal unterstrichen. Taylor stellt fest, dass ein höheres Maß an Effizienz zu größerem Wohlstand für das gesamte Land führt, da die Öffentlichkeit letztlich am meisten von der Produktivitätssteigerung profitiert (Taylor, 1911, S. 141). Taylor unterstützt seine tiefgründige Beobachtung über wettbewerbsfähige Marktkräfte mit Beispielen, wie die industrielle Revolution der Menschheit weltweit zugute kam. Seine Argumentation, wie höhere Effizienz zu mehr Wohlstand für alle Beteiligten, einschließlich der Öffentlichkeit, führt, ähnelt auf einer abstrakten Ebene Michael Porters Rahmenwerk der "fünf Kräfte".
Taylor war ein Analytiker und Optimierer. Er analysierte jede Aufgabe und optimierte dann die Schritte, um die Effizienz und den Arbeitsablauf zu erhöhen. Taylors Bemühungen um mehr Planung, Standardisierung und Produktivität sind heute die Grundlage von Theorien und Richtlinien des Qualitätsmanagements, wie z. B. Six Sigma (Drake, Sutterfield, & Ngassam, 2008). Im Gegensatz zu Taylor und den nachfolgenden traditionellen Methoden beziehen moderne Qualitätssysteme das Verständnis der Kundennachfrage in ihre Definition von Qualität ein. Taylor war ein Pionier zur Stärkung der kontinuierlichen Verbesserung und Standardisierung, die nach wie vor wesentliche Strategien der heutigen Qualitätsideologien sind, und seine Beobachtungs- und Messverfahren wurden später durch statistische Methoden zur Steuerung und Quantifizierung von Qualität ersetzt. Die aktuelle Forschung unterstützt auch Taylors Ansicht, dass Mitarbeitermotivation und kontinuierliche Verbesserung sich gegenseitig verstärkende Phänomene sind (Cheser, 1998).
Jabnoun (2000) und Boje und Winsor (1993) argumentieren, dass Total Quality Management (TQM) als eine Form des Taylorismus interpretiert werden kann; dies würde jedoch nur für sogenannte mechanistische Managementstrukturen in der Organisation gelten, die typischerweise sehr formal, zentralisiert und ziemlich komplex sind. Während solche Managementstrukturen in den frühen 1900er Jahren in industriellen Produktionsumgebungen funktioniert haben, brauchten zukünftige Industrien eine flexiblere Managementstruktur. Organische Organisationen entstanden in der Mitte des 19. Jahrhunderts und beinhalten typischerweise weniger Formalismus und erfordern mehr Kommunikation zwischen den Abteilungen. Organische Strukturen sind heute besser geeignet, um komplexe Probleme zu lösen, die eine flexible Umstrukturierung der Belegschaft in Verbindung mit einer intensiven Interaktion zwischen Mitarbeitern, Management, Kunden und Partnerorganisationen erfordern.
Taylors Prinzipien und ihre Relevanz in heutigen Organisationen
Taylor stellte fest, dass sich das Management intensiver mit der Motivation der Mitarbeiter beschäftigen muss (Taylor, 1911, S. 119). Eine entscheidende Beobachtung, die Taylor machte, ist, dass es nicht möglich ist, Mitarbeiter dazu zu bringen, ihren Durchsatz zu erhöhen, wenn ihr Einkommen nicht erheblich und dauerhaft erhöht wird (S. 121). Heutige Organisationen können eine Vielzahl von Vergünstigungen anbieten, um Mitarbeiter zu locken und zu halten; das Einkommen ist jedoch nach neueren Untersuchungen immer noch der Hauptmotivator der Mitarbeiter (Rynes, Gerhart, & Minette, 2004).
Taylor bemerkte jedoch auch, dass andere Faktoren zur Mitarbeitermotivation beitragen. Er segmentierte jede Aufgabe so, dass sie in einen Tag passte, so dass die Mitarbeiter ihren eigenen Fortschritt selbst messen und ein Gefühl der Erfüllung verspüren konnten (S. 120) und ermutigte die Arbeiter, sich kontinuierlich zu verbessern, indem sie ihre eigene Originalität nutzen, um das Wissen der Organisation zu erweitern. Die Zusammenarbeit zwischen Management und Arbeitern wurde weiter gestärkt, indem die Arbeiter ermutigt wurden, Vorschläge einzureichen, und indem sie den Mitarbeitern volle Anerkennung zollten und ihnen für wertvolle Verbesserungen eine Geldprämie zahlten (S. 128). Taylors Managementstil nutzte also das menschliche Bedürfnis nach persönlicher Entwicklung und Wachstum, indem er die Mitarbeiter inspirierte und motivierte (Cheser, 1998). Organisationen, die heute die Kaizen-Philosophie anwenden, verwenden vielleicht fortschrittlichere statistische Techniken; dennoch ist das Kaizen-System eng mit dem wissenschaftlichen Managementgedanken verbunden.
Taylors Prinzipien und Philosophie wurden in den heutigen Qualitätsmanagement-Ideologien, wie Total Quality Management (TQM) und Six Sigma, um Teamarbeit in der gesamten Organisation, Kunden- und andere Stakeholder-Fokus und fortschrittliche statistische Techniken erweitert. Die wichtigsten Verallgemeinerungen von Taylors Prinzipien, die im Herzen aller aktuellen Qualitätssysteme verbleiben, sind der Stakeholder-Fokus und die Erfüllung der Kundenanforderungen (Drake, Sutterfield, & Ngassam, 2008).
Taylors Erkenntnis über die Notwendigkeit von Inspektionen und seine Methoden der Datenanalyse und -bewertung legten den Grundstein für das heutige statistische Denken in qualitätszentrierten Organisationen und ähneln diesem sehr (Bothe, 2003). Insbesondere konzentrierte sich Taylor auf die Eliminierung von Verschwendung, wobei er in seinem gesamten Buch auf die Notwendigkeit hinwies, die Variation durch die Standardisierung von Aufgaben und Werkzeugen zu reduzieren. Was Bothe (2003) als statistisches Denken bezeichnet, spiegelt sich in Taylors Qualitätsrezept wider: messen, Variation reduzieren und verfeinern.
Taylors Experimente in Bezug auf Mitarbeitereffizienz und Arbeitszeiten waren ebenfalls ein grundlegender Beitrag zum Wissensbestand des Managements (Nyl, 1995). Nachdem Taylor durch seine Experimente bewiesen hatte, dass mehr Arbeit mit weniger Ermüdung der Arbeiter und kürzeren Arbeitszeiten erledigt werden konnte, begannen andere Branchenführer, die Arbeitswoche zu verkürzen, wie zum Beispiel Henry Ford, der 1926 die 40-Stunden-Woche einführte (1995). Während die Diskussion über die Arbeitszeit bis heute andauern mag, haben Taylors Experimente den nötigen Anstoß gegeben, um diese wichtige Effizienzvariable in den Fokus der Managementliteratur zu rücken.
In jüngerer Zeit hat Ehrlich (2006) das wissenschaftliche Management auf die heutigen dienstleistungszentrierten Organisationen angewandt. Lean Service ist Ehrlichs Adaption der wissenschaftlichen Managementprinzipien auf moderne Dienstleistungsunternehmen. Ehrlich argumentiert, dass die Eliminierung von Verschwendung bei Kundendienstgesprächen erreicht werden kann, indem Nacharbeitsschleifen abgeschafft werden und ein Kunde nach dem anderen von Anfang bis Ende bedient wird. Ehrlich überträgt damit erfolgreich Taylors Prinzipien von der Fertigung auf den Service und von einer eher mechanistischen und routinierten Umgebung auf eine moderne, hochkomplexe und kundeninteraktive Umgebung. Damit widerspricht seine Forschung einigen der Hauptkritiker Taylors.
Kritiken an Taylors Prinzipien
Drake, Sutterfield und Ngassam (2008) beschreiben, wie Taylors Ideen aus heutiger Sicht aus mehreren Gründen begrenzt erscheinen. Erstens stellten die Autoren fest, dass in Taylors Fabriken den Mitarbeitern genau gesagt wurde, wie sie zu arbeiten hatten, und dass Teamarbeit und funktionsübergreifende Aufgaben selten vorkamen. Zweitens nutzte Taylor die Inspektion nach der Produktion und nicht die Inspektion während des Prozesses. Moderne Qualitätssysteme, wie z. B. Six Sigma, konzentrieren sich ebenfalls auf die Reduzierung von Verschwendung und Fehlern in jedem Teilprozess und Teilproduktionsschritt (2008). Außerdem berücksichtigen Taylors Ideen nicht, dass die Mitarbeiter die Anforderungen der Kunden kennen müssen. In der heutigen Zeit ist eine enge Interaktion zwischen Mitarbeiter und Kunde viel häufiger und wird wahrscheinlich auch von Mitarbeitern außerhalb der Kundendienstabteilungen durchgeführt.
Ein weiterer Hauptkritikpunkt ist, dass die banale Wiederholung von Aufgaben auch für die Arbeiter unattraktiv sein kann und die Arbeiter anfangen könnten, sich wie Maschinen behandelt zu fühlen. Diese Sichtweise hängt jedoch eher davon ab, wie die Arbeitsumgebung eingerichtet ist, als von den Taylor'schen Prinzipien. Die Arbeiter können rotieren und kontinuierlich geschult werden, so dass ihre Arbeit interessant und herausfordernd bleibt. Darüber hinaus hat Ehrlich (2006) gezeigt, wie die Standardisierung von Arbeit an das heutige Szenario von Wissensarbeitern in einer Dienstleistungsbranche angepasst werden kann; damit wirkt Ehrlich der Kritik entgegen, dass sich wiederholende Aufgaben schwer zu standardisieren und zu kontrollieren sind. Wissensarbeiter und sogar kreative Künstler sollten in der Lage sein, Taylors Qualitätsprinzipien auch dann anzuwenden, wenn es scheinbar keine Einheitlichkeit gibt. Die Strategie für Wissensarbeiter-Einstellungen könnte darin bestehen, Aufgabenrichtlinien abstrakter und weniger detailliert zu gestalten und dem Arbeiter mehr Flexibilität zu überlassen.
Einige Autoren haben Taylors Ideologie und Perspektive auf den Menschen als sowohl zu positiv als auch zu negativ kritisiert (Wagner-Tsukamoto, 2008). Taylor war der Meinung, dass Arbeiter inkompetent, geistig veranlagt, resistent gegen die Zusammenarbeit mit dem Arbeitgeber und faul sind. Auf der anderen Seite beschrieb Taylor Manager als vertrauenswürdige und kooperative Personen und suchte nicht nach "systematischem Soldatentum" bei seinen Managern (2008).
Nach intensiver Analyse historischer Dokumente fanden Wrege und Perroni (1974) heraus, dass Taylor die Geschichte über "Schmidt" fabrizierte und entdeckten, dass dieselbe Geschichte in aufeinanderfolgenden Publikationen mindestens dreimal verändert wurde. Taylor behauptete, dass Schmidt systematisch aufgrund seiner Fähigkeiten ausgewählt wurde, obwohl das in Wirklichkeit nicht der Fall war. Darüber hinaus behauptete Taylor, ein Verfechter von angemessenen Ruhezeiten zu sein, doch die Aufzeichnungen zeigen, dass er die Zeiten für den Rückweg als Ruhezeiten interpretierte, wenn die Arbeiter mit leeren Händen zurückkehrten, nachdem sie Eisen auf einen Wagen geladen hatten. Wrege und Perroni (1974) kamen zu dem Schluss, dass Taylors Geschichten über Ruhezeiten ein "Schwindel" waren, basierend auf den Aufzeichnungen über Taylors Experimente.
Wie haben Organisationen auf dem modernen Markt die besten Teile der Strategie adaptiert und gleichzeitig die durchschnittlichen Komponenten verbessert?
Rynes, Gerhart, & Minette (2004) entdeckten eine Diskrepanz zwischen dem, was Mitarbeiter berichten, dass sie motiviert sind, und dem, was sie wirklich motiviert. Taylors Annahme, dass die Bezahlung der wichtigste Mitarbeitermotivator ist, erwies sich auch heute noch als gültig. Während Unternehmen ihre Gewinnbeteiligungsmethoden durch andere Anreize für Mitarbeiter, wie Firmenwagen, längere Urlaube und Krankheitsurlaube, ergänzt haben, ist der Hauptmotivator derselbe geblieben.
Gronroos (1994) beschreibt den Übergang vom Taylorismus zu modernen Dienstleistungsmanagement-Perspektiven und TQM und schlägt vier allgemeine Verschiebungen im Management vor. Erstens soll sich das Management nun auf die gesamte Organisation und die Kundenerfahrung konzentrieren und nicht nur auf das Produkt. Zweitens: Langfristige Beziehungen sind jetzt wichtiger als kurzfristige Transaktionen. Drittens: Anstatt die Qualität auf das Produkt zu beschränken, wird die Qualität nun langfristig auf das gesamte Kundenerlebnis ausgedehnt. Viertens muss das Management Qualitätsprozesse in der gesamten Organisation schaffen und diese zu den Schlüsselprozessen machen, anstatt die Produktion.
Peaucelle (2000) vertrat die Ansicht, dass die Taylor'schen Prinzipien auf die Gewinnmaximierung durch Kostenreduzierung und Erhöhung des Stückzahldurchsatzes beschränkt waren; in der heutigen Welt muss das Management jedoch zusätzlich zu diesen alten Zielen mehrere gleichzeitige Ziele verfolgen. Kürzere Lieferzeiten, bessere Qualität, ein vielfältiges Produktangebot und eine flexible Fertigung sind neue Herausforderungen, die Manager meistern müssen, ohne die langfristigen Kosten zu erhöhen. Peaucelle schlägt daher vor, dass das Aufkommen des "Post-Taylorismus" die Hinzufügung neuer Herausforderungen durch den Einsatz zusätzlicher Aktivitäten bedeutet; das Prinzip, scheinbar sich gegenseitig ausschließende Ziele zu erfüllen, ohne die Kosten zu erhöhen, bleibt jedoch intakt. Auf einer abstrakten Ebene analysiert, zielen Taylors Prinzipien im Wesentlichen darauf ab, mehrere sich scheinbar gegenseitig ausschließende Managementziele zu befriedigen.
Die Anwendbarkeit der wissenschaftlichen Managementprinzipien in der Zukunft
Der Name "wissenschaftliches Management" mag aus der modernen Managementliteratur verschwunden sein; dennoch sind Taylors Prinzipien in den heutigen Organisationen immer noch lebendig (Freeman, 1996). Während sich das Umfeld des heutigen Arbeitnehmers drastisch verändert hat, scheinen Taylors Ideen unsterblich zu sein und dem Wandel durch neue Technologien und Globalisierung standzuhalten. Wie von Peaucelle (2000) vorgeschlagen, sind die heutigen Herausforderungen multidimensional und Manager müssen sich ständig verbessern und neue Wege finden, um alle Interessengruppen zufrieden zu stellen. Neue, erweiterte Versionen des Taylorismus, wie z. B. die statistische Prozesskontrolle (SPC), könnten jedoch in Zukunft in verschiedenen Arbeitsumgebungen eingesetzt werden, auch in solchen, die man sich zu diesem Zeitpunkt noch nicht vorstellen kann. Dies liegt vor allem daran, dass Taylors Prinzipien eher eine Arbeitsphilosophie als eine eng definierte Arbeitsspezifikation sind. Die Beseitigung von Verschwendung, die Minimierung des Ressourcenverbrauchs und die kontinuierliche Verbesserung der Organisation und der Belegschaft werden immer wichtige Ziele für alle Unternehmen auf der Welt bleiben, unabhängig vom Standort.
Brödner (2007) philosophierte, dass wir uns in einem Zeitalter der Transformation befinden, das sich vom Taylorismus bis hin zur kompetenzbasierten Entwicklung von Organisationen erstreckt. Die kontinuierliche Verbesserungs- und Arbeitsoptimierungstheorie Taylors wird also noch einmal auf ein sehr dynamisches Szenario ausgedehnt, in dem sich die Organisation ständig neu definieren und neue Kompetenzen schaffen muss, um zu überleben. In den frühen 1900er Jahren reichte es aus, effizienter zu produzieren, um einen Gewinn zu erzielen und auf dem Markt konkurrenzfähig zu sein. Der heutige hyperkompetitive, globalisierte Markt erfordert eine interne Flexibilität, bei der die Organisation selbst ständig hinterfragt werden muss - der globale Erfolg hängt also von der Fähigkeit ab, sich anzupassen und aus der Vergangenheit zu lernen. Nähern wir uns einer Ära, in der nur "intelligente" Organisationen erfolgreich sein werden?
Literatur
Boje, D. M, & Winsor, R. D. (1993). The resurrection of Taylorism: Total quality management's hidden agenda. Journal of Organizational Change Management, 6(4), 57. Retrieved from http://proquest.umi.com
Brödner, P. (2007). From Taylorism to competence-based production. AI & Society, 21(4), 497-514. Retrieved from http://proquest.umi.com
Bothe, D. R. (2003). Improve service and administration. Quality Progress, 36(9), 53-57. Retrieved from http://proquest.umi.com
Cheser, R. C. (1998). The effect of Japanese Kaizen on employee motivation in U.S. manufacturing. International Journal of Organizational Analysis, 6(3), 197-217. Retrieved from http://proquest.umi.com
Drake, D., Sutterfield, J., & Ngassam, C. (2008). The revolution of Six-Sigma: An analysis of its theory and application. Academy of Information and Management Sciences Journal, 11(1), 29-44. Retrieved from http://proquest.umi.com
Drucker, P. (1974). Management: Tasks, Responsibilities, Practices. New York, NY: Harper & Row.
Ehrlich, B. (2006). Service with a smile. Industrial Engineer: IE, 38(8), 40-44. Retrieved from http://proquest.umi.com
Freeman, M. (1996). Scientific management: 100 years old; poised for the next century. S.A.M. Advanced Management Journal, 61(2), 35. Retrieved from http://proquest.umi.com
Gronroos, C. (1994). From scientific management to service management: A management perspective for the age of service competition. International Journal of Service Industry Management, 5(1), 5. Retrieved from http://proquest.umi.com
Jabnoun, N. (2000). Restructuring for TQM: a review. The TQM Magazine, 12(6), 395. Retrieved from http://proquest.umi.com
Nyl, C. (1995). Taylorism and hours of work. Journal of Management History, 1(2), 8-25. Retrieved from http://proquest.umi.com
Peaucelle, J. L. (2000). From Taylorism to post-Taylorism: Simultaneously pursuing several management objectives. Journal of Organizational Change Management, 13(5), 452. Retrieved from http://proquest.umi.com
Rynes, S. L., Gerhart B., & Minette, K. A. (2004). The importance of pay in employee motivation: Discrepancies between what people say and what they do. Human Resource Management, 43(4), 381-394. Retrieved from http://proquest.umi.com
Wagner-Tsukamoto, S. (2008). Scientific Management Revisited: Did Taylorism fail because of a too positive image of human nature? Journal of Management History, 14(4), 348-372. Retrieved from http://proquest.umi.com
Wrege, C., & Perroni, A. (1974). Taylor's Pig-Tale: A Historical Analysis of Frederick W. Taylor's Pig-Iron Experiments. Academy of Management Journal, 17(1), 6-27. Retrieved from http://ebscohost.com
Taylor, F. W. (1911). The Principles of Scientific Management. New York, NY: Harper and Brothers Publishers.
