Was tun, wenn sich Mitarbeiter dem Wandel widersetzen?

Es gibt Zeiten, in denen abrupte und massive Veränderungen für das Überleben einer Organisation von entscheidender Bedeutung sind. Damit das Top-Management jedoch drastische Veränderungen erfolgreich umsetzen kann, ist die Unterstützung der Belegschaft von entscheidender Bedeutung. Leider führen wesentliche Veränderungen am Arbeitsplatz zu vielen Fragen, die meist unbeantwortet bleiben. Wenn Menschen mit Unbekannten konfrontiert werden, neigen sie außerdem dazu, ängstlich und ängstlich zu sein. Diese Befürchtungen können für die Organisation lähmend und kontraproduktiv sein und müssen daher frühzeitig berücksichtigt werden. Wenn das Top-Management diesen wichtigen Faktor übersieht, kann der Widerstand der Mitarbeiter zur größten Hürde im Veränderungsprogramm des Unternehmens werden.

Strategien gegen den Widerstand der Mitarbeiter gegen Veränderungen

Chew, Cheng und Petrovic-Lazarevic (2006) untersuchten den Widerstand gegen Veränderungen im Restaurantgeschäft und wandten die folgende Strategie an, um Veränderungen umzusetzen. Änderungen sollten mithilfe eines dreistufigen Ansatzes durchgeführt werden, der aus einer Phase zum Auftauen, einer Bewegungsphase und einer Phase zum erneuten Einfrieren besteht. Zunächst wird der Status Quo in der Phase des Auftauens in Frage gestellt.
Während der anfänglichen Phase des Auftauens muss das Management das Problem an die Mitarbeiter „verkaufen“. Es ist wichtig, einen intensiven Dialog mit der Belegschaft zu führen, um die Bedürfnisse, Ängste und Unzufriedenheiten der Mitarbeiter aufzudecken. Darüber hinaus ist es von größter Bedeutung, dass die Belegschaft an der Gestaltung des Wandels selbst beteiligt ist. Durch das Hervorrufen und Einbeziehen von Mitarbeitereingaben in ein Änderungsprogramm können mehrere Mitarbeiterverteidigungen leicht entschärft werden. Zunächst werden die Mitarbeiter angehört und fühlen sich daher wichtig. Das Ausdrücken ihrer Ansichten hilft ihnen, ihre Ängste zu erkennen. Menschen erkennen oft, dass ihre Ängste meist unvernünftig und übertrieben sind, wenn sie die Gelegenheit haben, das schlechteste Ergebnis, das sie durch das Veränderungsprogramm verursachen könnten, vollständig zu beschreiben. Durch die Gestaltung der neuen Idee fügen die Mitarbeiter dem Änderungsprogramm neue Informationen hinzu, über die das Top-Management möglicherweise nicht verfügt. Durch die Einbeziehung dieser Mitarbeitervorschläge profitiert das Top-Management von zusätzlichen Gesichtspunkten und Lösungen, profitiert aber auch vom Mitarbeiter-Buy-In.
Die Bewegungsphase selbst ist eine Übergangsphase, ähnlich der von Bridges (2003) als „neutrale Phase“ bezeichneten Phase. Bei der Umsetzung der Änderung ist es wichtig, neue Ideen von Mitarbeitern aufzunehmen und umzusetzen. Da die Mitarbeiter am stärksten von den neuen Änderungen betroffen sind, sollten sie einen Kompromiss mit dem Management finden, um sicherzustellen, dass alle ihre Bedürfnisse erfüllt und Ängste neutralisiert werden.
Nachdem die Änderungen umgesetzt wurden, muss die neue Umgebung zum Status Quo von morgen werden. Die Phase des erneuten Einfrierens ist die Zeit, in der Management und Belegschaft darüber nachdenken sollten, wie die Änderung umgesetzt wurde und wie sie voranschreitet. In dieser Phase muss sich die Belegschaft an den Wandel gewöhnen und wieder voll produktiv werden. Das Management sollte herausfinden, ob sich das Änderungsprogramm negativ auf die Mitarbeiter ausgewirkt hat, und unverzüglich Maßnahmen ergreifen, um noch offene Fragen zu lösen. Dies sollte die Akzeptanz des Veränderungsprogramms weiter ermöglichen und den Mitarbeitern helfen, sich an das neue Umfeld anzupassen.
Eine andere Reihe von Strategien wurde von Mealiea (1978) untersucht. Die Vorschläge von Chew, Cheng und Petrovic-Lazarevic (2006) mögen einigen Praktizierenden zu simpel erscheinen. Durch Befolgen der Analyse von Mealiea können Praktiker mehrere Fallstricke bei der Implementierung organisatorischer Änderungen vermeiden. Mealiea gibt an, dass Widerstand wahrscheinlicher ist, wenn eine von drei Bedingungen erfüllt ist. Widerstand kann entstehen, wenn Mitarbeiter mit Fakten nicht vertraut sind oder wenn Konsequenzen den Mitarbeitern nicht als vertraut angesehen werden. Wenn es für Mitarbeiter schwierig ist, sich auf Änderungen oder Change Agents zu beziehen, kann dies auch zu einem höheren Widerstand gegen Änderungen führen. Der Schlüssel, so Mealiea, besteht darin, die ursprünglich vom Mitarbeiter gewünschte Änderung zu veranlassen, anstatt sie vom Top-Management zu bestellen.
Mealiea (1978) schlägt vor, dass zunächst alle relevanten Informationen mit allen Mitarbeitern geteilt werden müssen. Es ist wichtig, dass die Belegschaft Zugriff auf dieselben Informationen hat und sich nicht „out-of-the-loop“ fühlt. Als nächstes muss die Belegschaft aktiv am Veränderungsprozess teilnehmen. Beide ersten Schritte tragen dazu bei, Angst und Wut abzubauen und den Mitarbeitern das Gefühl und die Erkenntnis zu geben, dass sie die Kontrolle über die Situation haben. Da das Produktivitätsniveau im heutigen Wettbewerbsmarkt tendenziell überlastet ist, ist es wichtig, dass den Mitarbeitern genügend Zeit eingeräumt wird, um sich ohne Strafen an die neue Situation anzupassen. Beispielsweise sollten Mitarbeiter, die durch Provisionen oder andere leistungsbezogene Maßnahmen bezahlt werden, während des Änderungszeitraums ein bestimmtes Gehalt erhalten.
Das Änderungsprogramm sollte in sehr kleine Schritte unterteilt werden, sodass jeder Schritt einfach ist und als vernünftig und nicht bedrohlich empfunden wird. Darüber hinaus sollte jeder kleine Schritt, der erfolgreich abgeschlossen wurde, „gefeiert“ werden. Dies wiederum trägt dazu bei, die Moral der Mitarbeiter für die bevorstehenden Änderungen zu verbessern.
Egal wie gut die Versprechen des neuen Änderungsprogramms klingen, das Timing muss stimmen und die Änderung muss mit dem bestehenden organisatorischen Umfeld kompatibel sein. Ein Versuch, zu viel zu früh zu ändern, kann zum Scheitern verurteilt sein, da die Organisation zuerst die alten Methoden „verlernen“ muss und dann die neuen lernen kann. Dies ist ein weiterer Grund, warum Mealiea (1978) empfiehlt, Änderungsprogramme in viele Schritte zu unterteilen, da jeder Schritt verwendet werden kann, um die Belegschaft langsam in die richtige Richtung zu manövrieren, ohne die laufenden Prozesse zu stark zu stören.
Darüber hinaus sollte das Management informelle Führungskräfte innerhalb der Organisation suchen und befähigen und sie dazu bringen, Agenten zu wechseln. Insbesondere in größeren Unternehmen haben informelle Führungskräfte auf funktionaler Ebene möglicherweise mehr Einfluss auf die Belegschaft als formelle Führungskräfte, die möglicherweise zu weit entfernt erscheinen, um die Belegschaft zu überzeugen. Da jeder Änderungsprozess eher Schaden als Nutzen verursachen kann, sollten die Mitarbeiter bei Unzufriedenheit mit dem Änderungsprogramm einen Weg für eine formelle Berufung erhalten. Mitarbeiter sollten in der Lage sein, die Hierarchie zu umgehen und ihre Probleme direkt an höhere Ebenen in der Organisation zu richten, wenn Kommunikationsbarrieren auf den Funktionsebenen vorhanden sind, die sie daran hindern, ihre Meinungen und Vorschläge zu äußern. Dieser Vorschlag befasst sich mit potenziellen Fragen der Politik und des Boykotts innerhalb des Unternehmens, die ebenfalls angegangen werden müssen, bevor ein Änderungsprogramm eingeleitet wird.

Literatur-Empfehlungen

Bridges, W. (2003). Verwalten von Übergängen (2. Aufl.). Cambridge, MA: Perseus.
Chew, MM, Cheng, JS, Petrovic-Lazarevic (2006). Die Rolle des Managers bei der Umsetzung des organisatorischen Wandels: Fall der Restaurantbranche in Melbourne. Journal of Global Business and Technology, 2, 58-68.
Mealiea, LW (1978). Gelerntes Verhalten: Der Schlüssel zum Verständnis und zur Verhinderung des Widerstands der Mitarbeiter gegen Veränderungen. Group & Organization Studies, 3, 211-226.